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Manufactura Eficiente (Lean Manufacturing)

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La calidad, la cual junto con la seguridad, debe permanecer como valores de la operación.

A través del último par de décadas nuestra industria (del aerosol) no ha presentado cambios considerables o una transformación tecnológica. Si bien existen formulaciones nuevas, sistemas (actuadores) novedosos con perfiles de espreado nuevos o sistemas que nos permiten tener un rango mayor de flexibilidad para formulaciones complicadas como las “bag on valves”; los aerosoles siguen siendo líquido, gas a presión como agente transportador de nuestras fórmulas y un recipiente capaz de soportar las diferentes etapas de la vida de un aerosol.

Para darle una mayor variedad e impulso a la manufactura de aerosoles, podemos echar mano de diferentes herramientas que ayuden para este fin. En la actividad industrial existe siempre el objetivo de mejora continua, y en dicho ámbito encontramos varias filosofías, en esta ocasión hablaremos de la Manufactura Efectiva, mejor conocida como Lean Manufacturing.

El concepto de Lean Manufacturing propone menos desperdicio, menores costos, menor tiempo de entrega y mayor calidad a través de la estandarización de procesos, programas de capacitación robustos y sistematizados, y un enfoque de ver como desperdicio de proceso cualquier cosa que no integre un valor agregado a la operación. Esto comprende el uso de técnicas como 5S, TPM, JIT.

Implementación Lean Manufacturing

La implementación de Lean Manufacturing inicia desde el proceso de contratación de los empleados, aquí es donde podemos modelar el futuro de los equipos de trabajo y sin duda es un pilar que representa la base de la operación. Hacer una inversión en el proceso de selección y en el continuo entrenamiento de nuestros equipos es hacer una inversión en la productividad de la operación.

Hoy día los modelos de liderazgo más eficientes sugieren tener equipos empoderados para tomar sus propias decisiones y con el conocimiento técnico suficiente de proceso para mejorarlo continuamente.

Como segundo elemento tenemos que hablar de seguridad, al respecto hay varios puntos de vista de cómo abordarlo: Los sistemas de manufactura de clase mundial, apuntan a la inversión en sistemas donde buscamos la mejora y excelencia operativa en la identificación continua de riesgos para su eliminación a través de procesos de observación en los que participan todos los empleados de los diferentes estratos de la estructura de la organización.

El concepto de Lean Manufacturing propone menos desperdicio, menores costos, menor tiempo de entrega y mayor calidad.

Una organización madura es aquella que cuenta con evidencia de tener acciones preventivas que le permitan mantener un ambiente con cero accidentes. Dada la naturaleza de nuestros procesos esto no sólo debe ser un objetivo sino un valor.

Calidad

El siguiente punto es la calidad, la cual junto con la seguridad, debe permanecer como valores de la operación donde sin éstos no podría ser capaz la idea de operar.

Un paro en operación por algún tema inesperado de calidad o seguridad tiene mucho más impacto en la moral de los equipos y posiblemente mayor costo que el que necesitamos para mantener sistemas que permitan vivir estos elementos como valores de la operación.

Actualmente es imposible pensar en calidad de nuestras operaciones sin pensar en forma vertical, la única manera de tener operaciones eficientes es involucrando a nuestros equipos de trabajo en el entendimiento de las capacidades de procesos de nuestros proveedores y viceversa, el uso de técnicas como control estadístico de proceso deben ser parte de los estándares de calidad expresados en términos de variabilidad y capacidad estadística.

El tradicional modo de ver el control estadístico de proceso es bajo la óptica de calidad, sin embargo, una vez implementado esta herramienta es muy poderosa, y puede ayudar a nuestros equipos a identificar puntos de nuestro proceso donde podemos no necesariamente estar trabajando en la media de nuestras especificaciones, pero dada la habilidad del proceso, podemos “jugar” y movernos hacia zonas más económicas que no necesariamente están alineadas a la media estadística de la especificación, haciendo un mejor uso de nuestros recursos y de nuestras materias primas más costosas.

WCM

El siguiente punto es como abordar el mantenimiento, mejor conocido en el esquema de WCM (World Class Manufacturing) como pilares de AM y PM (Mantenimiento Autónomo y Mantenimiento Profesional, anteriormente conocido como Preventivo). Aquí es donde la inversión en capacitación y estandarización de las tareas hacen la gran diferencia. Indicadores como tiempo entre paradas o número de quiebras inesperadas se convierte en los principales indicadores de cómo monitorear la eficiencia de una línea en donde por consecuencia la tradicional óptica de OEE pasa a segundo término. Es también aquí donde inicia un esquema más pragmático de orientar nuestros recursos.

¿Cuántos de ustedes no han invertido recursos para mejorar la eficiencia de una línea en búsqueda de una mejora operativa; pero, realmente esta mejora tiene un impacto financiero?

Hablemos de un ejemplo

Tenemos una operación que trabaja tres turnos con una utilización del 90%, el gerente de operaciones presenta un proyecto en el que está pidiendo una inversión a la mesa directiva para poder mejorar productividad de su línea.

La mesa directiva contenta de que su gerente está alineado con la filosofía de mejora continua aprueba la inversión para tener mejor eficiencia, después de algunos meses de implementado el proyecto el director financiero pide hablar con la dirección de la planta ya que la inversión pedida no arrojo ningún retorno a la compañía.

¿Qué fue lo que falló, si la eficiencia reportada subió un 15% tal cual se había comprometido en los objetivos presentados originalmente?

La única manera de que un proyecto de eficiencia o aumento de velocidad dé frutos y que se traduzcan en un retorno financiero es si la mejora es tal que podemos reducir literalmente una tripulación o si la mejora permite absorber volúmenes de producción hecho en otros lugares o bien si la eficiencia permite tener un crecimiento orgánico a la empresa y por consecuente aplazar inversiones por aumentos de capacidad. Fuera de estos ejemplos mencionados un proyecto marginal de aumento de productividad queda en pura vanidad.

Just in time

Técnicas que complementan las herramientas mencionadas son por ejemplo Just in Time (JIT) que apuntalan la parte de interacción con nuestros proveedores dando una flexibilidad operativa con bajos inventarios y un flujo muy eficiente. Sin embargo, no podemos pensar en tener sistemas JIT sin haber invertido en capacitación y recursos (humanos y a veces en infraestructura) ya que solo se correría el riesgo de enfrentar una feria de “bomberazos” operativos.

Para poder tener un sistema óptimo debemos contar un equipo que sea 100% confiable con alta capacitación técnica, y empoderados para tomar decisiones en piso. Con un robusto sistema de calidad que sea no sólo confiable para la operación sino que esté en sincronía con los proveedores para tener una cadena de suministro altamente confiable.

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